在中国，私董会并不是一个新生事物，早在一百多年前西方就已经有了私董会，主要特点是外部力量开始对企业内部决策产生影响，弥补了决策者个人能力的不足。目前私董会基本上已经在西方销声匿迹，因为私董会不属于企业内部正式机构，只不过是强调了一些董事会的功能特征，这种外部组织对企业发展没有必然责任，因此对传统企业转型而言，一是影响力度有限，企业变革较终还是依靠自身力量，作为外部力量的私董会只能提供一些建议与经验；二是有时会产生一定负面作用，企业都有自身的特质，盲目的借鉴与复制很容易适得其反，大量的事实可以说明这点。对于健康发展的企业而言，需要的是一个正常的董事会而不是私董会。

　　为什么传统企业推崇私董会？

 

　　私董会之所以被民营企业老板所接受是因为市场发生变化后，影响企业发展不确定因素越来越多，相对而言显得老板决策能力开始降低，导致老板管理专业的地位受到挑战，决策的正确性受到质疑，从员工看待老板的视角就能感受这一点。创业的成功时一般会让员工“仰视”老板，在企业中老板是一个巨人，头戴光环，无人挑战，但是随着市场变化，决策频频失误，企业经营业绩停滞或下滑，越来越多的员工开始“平视”老板，质疑之声此起波伏，员工消极怠工，当一天和尚撞一天钟，以至于老板不停的反复强调“执行力”，直到有一天不小心听到了有人用“无能之辈”形容自己时，才发现员工开始“俯视”自己，经常阴奉阳违，此时任何一个老板都无法忍受。要想重新带上光环，只有再次强壮自己。在企业内部无法获得力量时，只能希望于外部，这时私董会就会产生，为企业提供这样帮助。但私董会只能出现在企业“能人”管理阶段的后期，象征着“能人”时代即将结束。

 

　　有了外部的力量支持，老板的经营管理、决策能力有所提升，从外部获得新的理念，新的管理方式让老板的专业开始提高，在企业中又仿佛找到了昔日的“感觉”，在这个阶段私董会对企业发展的确有一定的积极作用。但是市场变化始终客观存在，私董会局限性也必然会显露，企业必将放弃这种方式，重新思考如何通过内部力量解决企业发展问题，这是企业自身发展规律所决定。

 

　　企业到底是谁的“天下”？

 

　　如果把企业也看成一个“天下”的话，那么企业到底是谁的“天下”？是“家天下”还是“公天下”？虽然在西方这不是一个问题，但是在中国却是一个非常大的问题，因为在中国历史上就一直模模糊糊，却自以为清清楚楚，这也是目前传统企业转型的较大障碍。

 

　　搞清楚这个问题需要先明确企业的本质是什么？企业是一个价值创造组织，其实没有天然的标签，也就是说既可以是“家天下”，也可以是“公天下”，由谁来决定？“天下“的属性较终由市场决定，在不同的市场发展阶段，就会出现不同的“天下”，一般来看企业都是从“家天下”逐渐发展为“公天下”，较后必然是所有员工拥有企业财产所有权，这就是企业的进化规律。

 

　　民营企业如此，国有企业亦然，只不过看如何来定义“公”的含义。国有企业的混合所有制也是从“家天下”逐渐向“公天下”转变的一种形式。换句话说当市场需要“公天下”时，企业就不能是“家天下”，否则面临市场淘汰的风险。如今很多行业已经发展到了这个阶段，互联网时代导致“家天下”江河日下，在企业摇摇欲坠的现实面前，私董会的作用越来越显得苍白无力，是该放弃私董会的时候。

 

　　为什么传统企业转型要放弃私董会？

 

　　一旦理解了企业进化规律，就知道企业迟早会进行产权改造，关键是以什么为判断依据？

 

　　如果时间倒退十年，私董会无疑可以大力提倡，有利于民企老板正确决策，推动企业发展。但目前中国正处于经济系统全面转型，私董会就会成为很多传统企业转型的障碍，为什么这样说？因为私董会旨在维护“家天下”，而非“公天下”，私董会这一概念中出现“私”这一关键字，有了私董会就找不到董事会，而在“公天下”中有了董事会不会再有私董会。

 

　　什么时候该放弃私董会？判断依据在于企业资源独特性是否正在消失。如果说私董会还有存在的价值，说明企业资源的独特性依然存在，私董会维护家天下的核心是维护了资源的独特性。因为控股股东之所以能够“打天下”是因为拥有某种独特资源，市场上缺乏这种独特资源，因此企业才得以生存、发展，一旦资源独特性消失，控股股东的“家天下”就走到了尽头，私董会也随之消失，如果依然发挥作用的话，就会让企业停滞不前，反而成为了一种变革阻碍。所谓“产能过剩”就是资源独特性消失的典型特征。

 

　　一旦发现企业资源独特性开始消失时，正确的做法就是放弃私董会，让企业内部力量发挥决定性作用，体现董事会的真正价值，而在这个转变过程中公司治理结构中出现一种新的形式——合伙人制。

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　　为什么要拥抱合伙人制？

 

　　合伙人制公司不是合伙制公司，因为合伙人制是有限责任公司，而合伙制公司则是无限责任公司，因此目前在中国企业只能采取合伙人制。合伙人制并非有多么先进，而是传统企业转型时需要有一个缓冲过程，这既是企业控制权稳步转移的需要，也是企业不成熟、市场机制不完善的产物，换个角度也可以说合伙人制其实是一种妥协方式，但就是这种方式便于企业控制权平稳过渡，应该承认这是一种创新，对中国传统企业而言合伙人制显得尤为重要，根本原因还是在于从“家天下”到“公天下”无法一步到位，搞不好就没了天下，中间需要一个“家公天下”。

 

　　为了实现这一使命，合伙人制度应该体现出以下四项基本内容：

 

　　先进，企业控制权掌握在合伙人团队，较高决策机构应该是合伙人大会，不再是单人决策形式；

 

　　第二，合伙人团队成员拥有公司股权，形成一种稳定的强有力的股权联盟，保障了表决权的优势；

 

　　第三，合伙人是多种资本形式的组合，既有货币、资源，也有个人能力，其中个人能力在资本组合中将越来越重要；

 

　　第四，合伙人团队具备新陈代谢能力，合伙人团队能够吐故纳新，保证团队决策能力符合市场变化的要求。

 

　　在作者看来，设计合伙人制度适度时至少涵盖以上四项基本内容。合伙人制的使命是顺利实现企业转型，保障企业战略方向的正确性。需要明确的一点是当企业逐渐成熟时，合伙人制也将消失，那时在资本市场中企业所有股东的权益再无差异。

来源|中国CFA考试网　若需引用或转载,请联系原作者,感谢作者的付出和努力!