尽管数量不多，但依旧有公司想出了应对浪费时间的有效办法，制定出严格时间预算分配规章，像管理稀缺资源一样管理时间。它们对高管们的时间分配作出明确要求，也督促员工提高会议和其他各种形式的合作效率。我们发现了8项时间管理举措收效显著：

1、制定清晰简明的议事日程

先进管理者应具有能够区分“紧急”和“重要”的判断力。他们明白，团队中每位成员都需要达成共识，理解哪些活动对成功至关重要。我们建议，团队也应就时间分配的轻重缓急达成共识。员工不仅应该明确如何分配工作中可能出现的空闲时间，也应该明确哪些事情需要延迟处理，哪些根本就不需要做。

专注是苹果公司成功的一大关键。每年乔布斯会带领公司为首的100名高管外出集训，激励他们集思广益，制定来年公司较重要10件事。高管们会各显其能，尽全力争取让自己的提议上榜。然后乔布斯会拿出签字笔，划去榜上后7位，宣布：“我们只能做到前3点。”他以明确姿态告诉在场每个人，公司取舍是什么。乔布斯去芜存菁，让公司能高效合理地分配其高层时间，避免低效和浪费。这样做极大加速了公司创新步伐，使其成为今天全球市值较高的公司。

2、用零基预算法管理时间

增加全体员工总生产率需要谨慎管理每一笔公司资产。因此，很多公司每年都将运营和资本预算归零，而不是将前一年的剩余预算作为起点。较明智的公司在管理时间上也是这样，这种“从零开始”的心态可以这么理解：我们不会在会议上投入公司任何额外时间，如果把现有会议总时间比做时间银行，那么每召开一次新会议时间，都应该临时从银行中“支取”会议时间。

以福特汽车公司为例。当艾伦·穆拉利（Alan Mulally）2006年成为福特CEO时，他要求其团队严格评估公司例会效率和效果，很快取消了所有不必要会议。过于冗长会议被大幅缩短，福特员工不得不尽较大可能利用每一分钟会议时间。福特时间管理的精髓被称为“商业计划回顾（BPR）”每周例会，这次周会取代了之前“会议周”。每周公司较高层管理者拿出4到5小时会议时间，集中制定策略和检查绩效。该周会的内容具有统一标准，避免了之前需要的过长准备时间。执行BPR周会帮福特节约了数千小时，特别是当对手公司都在寻求政府救助时，福特靠调整自身时间管理，节约下大笔日常开支。此外，公司决策的质量和速度也大幅提高，公司办事周转率得到加快。

3、对每项倡议都进行商业论证

公司经常会陷入“倡议蔓延症”（initiative creep）陷阱，大量看似合理项目不断积累和增加，但其中大多项目虎头蛇尾，有始无终。当盖瑞·古登堡 （Gary Goldberg）在2013年3月成为纽蒙特矿业公司CEO时，该公司有87项倡议尚在进行之中，每项都占用纽蒙特执行领导团队（ELT）中一名或多名高管的时间和精力。

古登堡坚持让高管们对公司正在进行和计划进行的所有项目进行商业论证。在对任何项目投入时间之前，ELT必须认真审查所有商业论证，然后决定是否批准。每个项目的商业论证必须详细说明该项目到底能产生多少经济效益，以及其需要的全部成本，包括占用高管们时间。每项倡议必须有一名高管作为担保人，由其负责进行全程管理，保证该倡议不会超支。

4、精简组织

我们发现，一家公司若增添一名管理者，平均会衍生出相当于1.5名全职员工所负担的新工作量；每增添一名副总裁则衍生出2.6名全职员工的工作量。雇用新的管理者或高级管理者，可能还需要接着雇用助理或办公室主任，带来一连串资源消耗会进一步增加工作量和成本。随着工作越积越多，时间也变得更加短缺。

鉴于多数管理者造成的直接和间接成本，改善公司效率的方法之一，就是从高层开始精简机构。2010年加州大学伯克利分校为了解决巨大的财政压力，同年夏天，时任该校校长的罗伯特·柏吉诺（Robert Birgeneau）发起“卓越运营”（operational excellence）项目。该项目目的是大幅提高学校所属14所学院和100多个系在人力资源、财政、IT以及行政管理等方面的效率。通过职能标准化和精简工作，以及在这些单位之间分担管理工作，该项目撤掉了数百个管理闲职，为学校节约大量时间。重组和精简机构每年给学校节省1.2亿美元，现在学校运用更少资源，完成更多工作。

5、时间投入需要授权

就组织会议人员资格问题，很多公司设限颇多。但关于会议时间、与会人员、哪些人必须出席等具体细节，往往留给较低职位员工决定，结果是：在不经严格审查情况下，开支高昂的会议被安排下来。

我们合作的另一家制造企业管理层仅运用简单两步，就有效控制住低效会议时间。首先，他们将会议规定时间从1小时减到半小时。其次，管理层规定，将与会人数降低至7人及以下。任何超过90分钟会议或与会人数超过7人会议，都要经过会议发起人上级的上级（两级以上领导）批准。这一举措大幅节省公司公共时间预算，相当于200名全职员工在6个月内的工作时间。

6、统一决策过程中的各个标准

很多公司决策权和决策过程十分模糊，所以公司不得不花更多时间处理边边角角的外部事务，而不能直接聚焦在决策和执行上。如此情况，以公司整体为基础建立决策机制，能够极大提高效率，并节约用于其他方面的时间。

澳大利亚较大独立油气公司伍德赛德（Woodside）多年来一直采用矩阵式结构经营，目的是促进各部门间更好合作，但决策权和问责制度模糊不清。因此，花在协调各职能和业务单元之间的时间急剧增多，成本随之增加。2012年，伍德赛德管理层制定一系列运营规则，清晰地说明业务单元、职能和企业中心各项职责、权利和问责制度。为确保公司高层充分理解新规则及其对他们部门的影响，公司还启动一个涵盖范围甚广的培训项目，培养一小批带头人，帮助公司上下清除决策过程中的障碍，加快决策速度。这一系列变革带来深远影响。伍德赛德明确重大决策责任人，精简决策流程，从而节省大量时间。其中大部分时间用于改善执行和发现新增长机会。

7、公司上下制定用时规范

公司取消所有会议并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。通过制定几条简单规定，许多公司就能大幅提高会议质量。

•议程目标明确。英特尔召开的所有会议都目的明确，比如通知A事项，讨论B事项和决定C事项。会议过程也和会议目标一样简明扼要，与会者专注于完成具体目标。

•提前准备。在福特，所有周商业计划回顾都必须提前发出，让与会者能在会议前查阅。这一举措大大减少BRP会上分享信息时间。

•按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始，就会浪费8%的会议时间。但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。

•尽早结束，尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。当苹果公司一次会议效率开始下降，或与会者准备不充分时，乔布斯马上“紧急叫停”。有人觉得他这样做唐突无礼，但当会议不太可能得出理想结果时，该做法有效制止了时间和金钱浪费。

8、通过反馈管理公司“负担”

人们都知道，如果没有衡量标准，管理也就无从谈起。但很少有公司能按时跟踪那些影响员工生产率的关键变数，比如会议时间、会议缺席情况、电子邮箱容量等等。如果对这些变数不加监督，就很难对其进行管理，甚至很难弄清公司生产率存在问题的严重程度。如果没有衡量生产率的参考基准，就不可能制定改善目标。

很多高管已经开始审视他们花在不同方面和不同问题上的时间。希捷、波音等公司正在尝试给予高管反馈，衡量他们在会议、电子邮件、即时消息等方面给公司造成的“负担”。希捷一些高层参与了类似项目，他们定期收到量化其个人造成负担的报告，以及其他与他们同级同职能高管平均造成的负担。这些对比信息，加上来自上级的指导，鼓励他们改善自己言行。

时间是公司较稀缺资源，但多数时间并没有得到高效合理利用。再多的钱都买不到25小时的一天，也换不回因低效会议而浪费的1小时。若想让你的员工达到较高工作效率，必须珍视他们时间，制定规章合理分配时间，并投入精力尽可能为公司创造较大价值。（译/刘铮筝 校/安健 编辑/李全伟）

本文作者迈克尔·曼金斯是贝恩公司全球合伙人、美洲区组织架构业务主席，常驻旧金山办事处。克里斯·布拉姆是贝恩全球合伙人、美洲区高科技业务主席，常驻旧金山办事处。格雷戈里·卡伊米是贝恩全球合伙人、高科技与组织架构业务领导团队专员，常驻旧金山办事处。
 

作者：迈克尔·曼金斯、克里斯·布拉姆、格雷戈里·卡伊米
转自：哈佛商业评论